雅芳一错再错：直销员战略出现严重问题

　　北京的雅芳经销商秦佳表示，“到2005年时，感觉大家争相打折的趋势已经明朗化，从那之后，市场就一直处在这样的状态中。”财大气粗的经销商因为量大而拿到更大折扣，外加活跃直销员帐号，折扣更低，所以大打价格战（其中经销商7000元以外的订货量因为走直销员帐号，所以再低的交易价格雅芳也无据可查）；被挤得濒临破产的小经销商低价甩货关闭店面；不知水深水浅的直销员在连亏家本后，支个地摊低价出售雅芳。

　　在百度贴吧中一位委屈的直销员记录道：给同事定了货，但同事跑去专卖店，店主给了更低折扣，真让我难以下台。也难怪在“安利吧”中大家讨论的多是该不该加入安利，但在“雅芳吧”里多数人对雅芳究竟能打多低折扣感兴趣。

　　据了解，雅芳公司从未对产品零售价有统一规定，经销商们可以自作主张。而安利公司在全国有一个800人的守则部门，公司规定所有营销人员不得打折出售安利产品。

　　无序的价格竞争侵蚀着经销商和直销员们的利益，让他们对此品牌产生厌倦，雅芳的顾客们也开始对它产生怀疑。雅芳希望以恰当的激励，通过8000多家经销商来发展直销员，但实际结果是不但未达到快速壮大直销员队伍的目标，反而彻底打乱了雅芳的终端价格体系。接下来，雅芳该怎么办？是要规范终端价格？还是要惩罚经销商？

　　稍安勿躁

　　终端价格只是表象，经销商聪明地钻了政策空子。“头痛医头，脚痛医脚”可是商家之大忌。这次，中国区总经理换帅，人们纷纷猜测，雅芳中国直销员终于盼到头了。然而，现实和理想总是存在差距，雅芳不能再犯“走得过急，以致决策失误”的错误了。

　　1998年，因国内传销和直销业暴露出诸多问题，雅芳、安利等直销巨头一道遭到中国政府严令禁止，雅芳严格遵照中国政府规定，勇敢选择有店铺式经营，短短7年间，发展了6000多家加盟专卖店和2000家专柜，成为一家零售巨头。现在的事实证明，雅芳当年的决策过快，并错误至极。作为直销巨头其所擅长的是对直销员的精神激励，而非传统零售企业所必备的经销商管理能力。相比之下，安利中国仅保有110多家店铺，其店铺不过是储存发货的据点，来这里的人多是安利工作人员和营销代表，其真正销售则是通过人传人来实现。

　　幸好，现在雅芳发现自己走错路了，她正在重新回到直销员为主力这个正确的方向上。但现在雅芳一刀切地强迫8000多家经销商必须发展直销员，并规定所有直销员必须挂靠在特定经销商门下，以及9个返点的激励政策显然出现了问题。因为从目前的利益分成机制来看，一方面，雅芳经销商和直销员之间存在利益冲突，他们担心挂靠在其旗下的直销员一旦成气候，会抢走所在市场利润，而如果不成气候，他们又担心直销员扰乱市场价格；另一方面，雅芳经销商利润来源较为稳定，也无动力去发展直销员去深挖所在区域市场。