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赵桐:名“晗”,字“桐”,英文名“Joshua\"。从事商务贸易。
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- ·大多数人在这个行业里成功了吗?处境怎么样?劳累、艰辛、有压力、无保障,原因是什么?因为往往公司不稳定,或管理不到位,所以中间要频繁更换,事实真相是这些 大多数人在这个行业里成功了吗?处境怎么样? 劳累、艰辛、有压力、无保障,原因是什么?因为往往公司不稳定,或管理不到位,所以中间要频繁更换,事实真相是这些人大多数都没有从错误中学到教训,他们只是不断从一个错误的公司跳到另一个错误的公司。所以每做一家公司都要从头起步一次,多数人几年来都始终处于起步阶段,起步阶段是付出最多,但回报却是最少的,从直销进入中国内地发展到现在的局面,从另一个角度可以说大多数国人的选择是错误的,假设当初每个人在选择的时候都能理智的考虑,那么大家所一直梦想的已经是今天所拥有的,因为选择比努力更重要! 出现这种情况,主要在于我们选择公司的时候,首先是缺少一个硬指标:公司已经成功,它必须是一个事实上在直销业已经成功的公司。每一家新公司的老板在开发市场的初期都给我们打保票说:“我们三年追上某某公司,五年达到某某规模,守法经营、永续经营”,这些公司和事实上已经成功的原国际化大公司相距万里。这样的公司实际上是一颗幼苗,我们每次都把它当成一颗参天大树。所以我们每次参与之后,都发现自己判断有误。选择的时候如果发生判断的错误,一开始就注定了将来会半途而废。 如果我们选择参天大树,也有一个问题。全球前十名最大的直销公司中,多数公司制度上难度很大,主要是小组业绩要求很高,很多人完不成小组业绩,赚不到网络奖金,他们做到一定阶段就会重新选择。你的团队也许能够发展到1000人2000人,但1-2年后剩下的也许不到100人(残部),这时如果你想换另外一家公司,这些人还会指责你:你把我们带进来,你让我们在这里坚持,你怎么走人了?95%做不下去的(在已经成功的国际化大公司里),是因为完不成小组业绩,拿不到自己想拿的奖金。制度上难度很大的公司,人们是因为误解而加入,因为了解而放弃。 在全球最大品牌的十家公司中,只有少数几家公司没有小组业绩,仅有微不足道的个人业绩要求。大部分人都能完成这样的业绩,可以轻松地赚到钱,没有任何过分的压力,产品品质又超常优异;选择这样的公司相对来说成功率要高于其它公司。 跟这个行业里已经成功的公司合作会给你带来什么呢?会给你带来循环性的收入。 这个行业真正的魅力是循环性收入。在一到二年的时间里你坚定地努力,当取得成果的时候,这个成果将影响你的一生,也就是说你一生的财富目标,可以在一件事情上跨越性地实现。你的收入不仅高于一般行业,而且当你停下来不做的时候,你的收入不会中断,甚至更高。 有的人重视在这个行业里赚钱,但对循环性收入不够重视。其实只有循环性的收入才能使你梦想成真,有的公司短期能赚些钱,但令你错过了循环性收入的商机,这种公司使你梦想成空。有的人认为哪家直销公司都是循环性收入,其实大多数不是。 什么样的公司是能够带来循环性的收入呢?只有公司的稳定性没有一丝一毫的问题的成熟公司。必须具备四个要素:1、度过5年以上的风险期。2、世界顶级品牌,最好业绩在前十名以内。3、成长速度快。4、奖励计划基本不变。5、市场还未开发。若要选择一个能带来循环性收入的公司,就不要再被市场上眼花缭乱的公司所吸引,有的公司制度极为诱人,但那种公司由于刚开业,处于求生存阶段;会片面迎合直销商的投机心理,制度和管理方面都有后患,直销业为何有大量的人跳来跳去成为“直销难民”,就是由于不断地被这样的公司干扰了视线,总想挑选最省事、赚钱最快的公司。事实上,很多领导人的意志力已经被这些蒙蔽双眼赚钱快的空泛承诺所摧毁,通常这些承诺所持续的时间长度都不足以让他们从发财梦中觉醒。 在判断循环性商机的四个要素中,为何必须要求有5年以上的时间,又为何必须是世界最大品牌呢? 先谈第一个问题,在直销业中,公司的成功率非常低,表面上看每一家公司似乎前景都特别好;而最终能够成功的公司却廖廖无几。 2001年世界直销联盟有一个统计,在2001年之前全世界共诞生过3万多家直销公司,但超过十年以上历史的公司却只有29家。也就是说,大多数直销企业都走不到5年。5年,是直销企业的风险期、考验期,5年之内该发生的问题都会发生。在这5年期间,每年公司的营业状况都有急转直下的可能性。 再谈关于第2个问题:循环性收入公司为何必须是世界十大品牌公司呢? 据世界直销联盟预计,未来的局面是:世界上最大品牌的公司,占有直销业市场份额的40%~50%,而另外50%~60%的市场份额将由近20000家以上的公司来竞争,每家中小公司每年占有的市场份额都在发生变化。所以一般的公司难以稳定持久就显而易见了。由于直销公司的成功率较低,所以如果你不选择最大品牌的公司,那么你至少要经营十家以上的直销公司,也就是说你需要领导十个不同的团队,或许仅有个别公司做得长一些,那就只能做完一家再做另一家,频繁更换,无数次辛苦劳累,或许仅有一家公司能为你带来略为长久的回报。今后,越来越多的人将明白:循环性的收入才是我们从事这一行业的真正目的。因为你只要辛苦一次就足以让你彻底成功。 中国直销业开放的时刻,将在中国出现白热化的竞争,所以很多现有的小公司将会瞬间消失。今后1-2年内是不断洗牌之后大放异彩的品牌公司。 这是一个靠品牌生存的世界,每一个世界级的大品牌如:可口可乐、麦当劳、奔驰、宝马、索尼、三星,占领任何一个市场都不成问题。每一个世界品牌都有惊人的含金量,是一个天文数字,当我们和世界品牌携手同行的时候,那个品牌的含金量会给你带来市场,带来金钱,但每一个行业里,真正的世界最大品牌公司不会超过十个。 在这个行业里,无论怎样精明的人,都非常容易选错公司,因为选择的关键时刻常常忘记和忽略那几个关键的因素。所以,你常会看到,有些很聪明很有能力的人,经济状况也没有改善。如果在2001年到2012年间你的选择有误,并不要紧,因为你仍然有机会重新选择,而2013年你若再次选错,很可能会错过最重要的时机。你一生中错过多少次机会?这可能就是你最后一次机会!请务必把握! 我们知道任何一家国际化大品牌的公司,在进入任何一个国家的市场,往往开业之际就有人成功,开业之时就是举行表彰大会之日,那是因为很多人善于把握最佳时机,提前运作。往往一个好公司开业之初就会有数万人一起加入,如果这几万人当中有你的下属1000人或几百人,你就会直接成为成功者,从而大大缩短了人生奋斗的历程,这需要你尽可能地提前介入,提前做准备,尽可能在运作条件不太成熟的阶段勇敢地抓住时机;别等万事俱备,时机的特征就是稍纵即逝。 如果你的能力不是特别强,那么你选择的时候应该极其严格、认真,因为你经不起太多的失败。不善于选择的人,将彻底错过这一行里循环性收入的机会。有些人放弃机会,是因为害怕难度,觉得这件事可能有点难,不敢面对小小的挑战,所以成功者总能看到困难后面的机会,而失败者他总是看到机会前面的困难;不同的思维就决定了不同的人生;这些人今后的人生将会更加艰难………… 最幸福的人和最苦命的人都在这个行业里,其差异就在于选择时的眼光,这个行业到底有没有保障 关键也就在于你选择什么样的公司。 你不可以错过大品牌的直销公司,也不可以误入大品牌直销公司中制度上难度太大的公司。如果这两个方面你有失误,在这一行业里,你将无法掌握自己的命运,会进入这个行业里的怪圈:不断地重新选择,不断地跳槽,不断地从头开始………… 中国直销立法和直销市场的开放,意味着国人加入直销行业的数量将会暴增;选择这篇文章,是为了让更多的人理智,为了避免更多的惨剧;毕竟,选择比努力更重要。
- · 桐哥 好久没有联系 最近可好?
- [十大转型]追踪:日晖在中国加速!
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以刘少伟出任美商日晖大中华区执行总裁兼日晖(中国)有限公司总经理为标志,日晖(中国)加快了在中国直销市场的推进速度。
2006年11月25日,在北京入冬以来的第一场漫天飞扬的雪花中,日晖经销商大会在北京九华山庄国际会议中心拉开了序幕。
日晖亚太区总裁罗麦克、日晖(中国)总经理刘少伟等出席了此次盛会。这是刘少伟出任美商日晖大中华区执行总裁兼日晖(中国)有限公司总经理来第一次在公开场合亮相。
伴随着这次亮相以及刘少伟总经理向全体日晖经销商公开的日晖(中国)新的企业远景规划,我们明显地感受到日晖(中国)在经历了6年的韬光养晦、3年的厚积薄发之后,终于在中国直销市场开放的元年,加快了在中国实施其新蓝海战略的速度。
韬光养晦
很多上海的出租车司机除了知道位于上海浦东新区齐河路308号的日晖公司是一家外资直销公司外,其他的情况几乎一无所知。当记者告诉一位出租车司机,这是一家与安利、雅芳齐名的美商外资企业时,他张大了嘴巴,似乎像哥伦布发现了新大陆似的吃惊。
日晖对中国市场的关注最早可以追溯到1988年,当时美国日晖集团高层数度赴中国内地考察。1994年,日晖公司在上海正式注册成立。1996年4月21日,日晖成为国家工商总局批准的41家合法直销企业之一。
1998年中国政府全面禁传后的6月18日,经国务院批准,前对外贸易与经济合作部、国家工商行政管理局和前国家国内贸易局,日晖成为了10家转型企业之一。
但谁也没有想到,这个具有雄厚实力、声名赫赫的直销巨头,却在1998年至2004年间以近似于隐者的低调方式,慢慢淡出了行业观察者的视线。
《韩非子·喻老》中记载了不鸣则已的故事。楚庄王在位三年无所作为,右司马进谏于王:“南山有鸟,美丽异常,但三年不飞不动不叫,甚是奇怪,是只什么鸟?”楚庄王回答说:“此鸟非凡鸟,三年不动是决定方向,三年不飞是将息翅膀,三年不鸣是观察方向,此鸟不飞则已,一飞冲天,不鸣则已,一鸣惊人。”而日晖正是这样一只神鸟。 随着中国2001年加入WTO,日晖高层高瞻远瞩地看到中国直销市场的开放只是时间问题。未雨绸缪的日晖高层更清楚地认识到,重新开放的中国直销市场,必将在规范的法规下,面临空前激烈的竞争。为打赢这场世界直销巨头蜂拥而至的市场战争,为在即将来临的激烈竞争中抢得先机,日晖在6年间选择了休养生息、韬光养晦。
日晖从来没有停下在内地市场的投资步伐。2002年,日晖在吉林独资成立了吉林日晖生物科技公司,2003年,该公司入选“百家诚信企业”,2004年,成为吉林第一家荣获GMP认证的企业。
2005年初,日晖的资源整合工作朝着总部的既定目标,陆续顺利完成。
初露锋芒
2004年7月,中国政府重新审批10家外资转型企业的资质,日晖再次榜上有名。2004年9月10日,备受中国直销业界瞩目的厦门“直销立法研讨会”上,日晖集团的领导应邀请出席了这次高峰会议。
参加厦门立法会议的22家中外直销企业名单,据说是由商务部部长薄熙长亲自圈定的,日晖之所以能受中国政府高层的如此重视,与日晖长期的规范运作、雄厚的实力、强大的行业影响力息息相关。
在厦门会议上高调亮相的日晖公司,让业界强烈地感受到了其欲在中国直销市场重新崛起的雄心。
2004年,日晖独资收购了中国十大化妆品生产基地之一的江苏虹雨日用化妆品集团,并在此基础上成立了江苏日晖虹雨化工有限公司。
2004年,美国日晖集团投资控股日晖药业有限公司。位于吉林省桦甸市的日晖药业有限公司,是获得GMP认证的大药厂,拥有产能强大的软胶囊生产线,结合东北优质的动植物资源,完全能实现日晖既定的“立足东北,展望中华,拓展全球,良药济世”的战略目标。
2004年,日晖集团投资控股日晖日用品化工(仁化)有限公司及北极海保健品(仁化)有限公司。
截止2005年11月,日晖集团在中国大陆的总投资额已达5000万美元。初步完成了生产基地上的战略布局。
紧接着,日晖在中国启动店铺战略,开始了在中国直销市场的战略网点拓展。 2005年4月13日,在以“日晖全球品牌经销商——DAYLIGHTGLOBALDISTRIBUTIONSTORE”为统一营销模式的前提下,美国日晖集团总经理道格拉斯在上海启动了“千店计划”。随后,日晖品牌专卖店如雨后春笋般在全国各地纷纷开业。目前已经在28个省、自治区、直辖市建立了360多家品牌店。
海外布局
在深耕中国市场的同时,日晖也加快了向亚太地区延伸的步伐。
2004年,日晖开始在越南设立办事处,积极筹备开展越南直销业务。2006年,越南颁布直销法令,开放了直销市场。2006年6月5日,日晖越南公司成立。6月28日,日晖获得了越南相关部门严格审核后颁发的直销证书。2006年7月,越南政府宣布不再批准新的直销企业进入,而已经获得越南直销牌照的日晖等9家企业,可以继续从事直销经营活动。
2006年6月26日,日晖新加坡公司开业。300多名来自中国、马来西亚、印尼、印度、越南的经销商前往祝贺。2006年11月25日,美国日晖集团总经理道格拉斯莅临莫斯科老北京大饭店,出席由日晖俄罗斯公司举行的“2006日晖精英见面会”。在会上,道格拉斯宣布日晖俄罗斯公司已经合法取得相关直销证照及产品批准字号。
目前,日晖已经在中国、俄罗斯、印度、越南、新加坡、中国香港、中国台湾分别组建了分公司。2007年,日晖已经做好了在加拿大、马来西亚组建分公司的各项准备。
并通过对海外市场的扩张和布局,日晖不但锻炼了优秀的经销商队伍,更累积了宝贵的跨国营运管理经验、培养了国际性竞合营销实力、组建了完整的全球运营系统。
新帅主政
不过,与同是10家转型企业的富迪、安利、玫琳凯、完美相比,日晖在中国直销市场的推进速度还是显得慢了些,尤其是直销牌照的申请进度。
在历史的转折关头,总会出现一些顺时代潮流的重要人物,而正是这些关键人物的出现,推动着历史车轮向前发展。在日晖的历史上,刘少伟无疑正在扮演着这个历史性的关键角色。2006年10月18日,当日晖在中国的发展脚步开始明显缓下来的时候,这位军人出身的企业家,受美国日晖总部诚邀,出任美商日晖大中华区执行总裁兼日晖(中国)总经理。 刚上任的刘少伟去日晖上海总部各部门视察,但观察到的情况很令其吃惊,招聘来的大学生都在办公室嗑瓜子。嗑瓜子声让刘少伟心寒,嗑瓜子的声音也让刘少伟上任后马上借鉴王安石的著名“三不足”论断“天变不足畏,祖宗不足法,人言不足恤”,从整顿公司内部入手,开始了大刀阔斧的改革。在短短的两个月不到的时间里,充分展现出其卓越的企业管理能力和雷厉风行的风格。
刘少伟第一步就是面向行业,广纳贤才,重建管理层团队。有着多年大型传统企业策划经验的唐晓兰出任企划部总监;有着丰富直销企业管理经验的李鲁青出任市场营销部总监……
为真正做到规范而有效的经营,日晖成立了法律事务部与策略研究室。其中法律事务部专门负责对中国直销的各项法规、市场运行中各相关法规以及法规环境等方面进行实质性研究。而策略研究室则承担着中国市场与直销行业的实质研究,为总部的市场决策提供翔实准确的行业分析。
为了加快直销牌照的申请进度,日晖对北京办事处进行了改组,对在2007年获得中国直销牌照显示出了志在必得的决心与信心。
2006年11月27日,日晖企业发展(上海)有限公司正式更名为日晖(中国)有限公司,这离刘少伟上任仅仅1个月零9天,日晖(中国)管理层开始展露出让人吃惊而卓有成效的工作效率。
蓝海战略
2006年11月26日,来自全国各地的数百名顶级日晖经销商齐聚北京九华山庄国际会议中心,参加刘少伟主持的首届日晖经销商大会。刘少伟总经理在向参会的经销商们通报日晖(中国)发展近况的同时,也宣布了日晖(中国)新管理层制定的企业发展规划,并对短期企业的发展目标给出了非常详尽的实施措施。 首先调整公司中国总部班子,加强机构运行的适应力。以日晖大局为重的前提下,“任人唯贤”的吸收新鲜血液,重视专业人才的专业作用,实施“专业事专业做”的工作制度,切实地建立起高效有序的运行程序。
其次,规范日晖的系统运营,充分展现日晖作为国际性大企业的品牌优势与实力优势。巩固已有的专卖店,继续推进“千店工程”计划,完善专卖店各项制度建设,并对经销商合理利益在制度上给予保障,及时给予经销商相关的支持与指导,巩固与提升经销商对日晖的信心。
第三,制定日晖市场战略与阶段性策略。明确公司营运的战略与策略定位,在将广泛听取各方面意见的基础上,制定日晖市场战略与阶段性策略。
第四,在经济发达的主要省、市(战略点)尽快建立日晖旗舰店。除上海为总部所在地外,视条件成熟尽快组建分公司,并采取以点带面辐射四周,向周边各省份推进。
第五,拟在上海总部建立日晖培训学院,培训骨干与讲师、培训专卖店店长、培训系统领导人。力争在较短的时间内初步形成一个符合中国国情的日晖培训体系。
第六,借助日晖在中国的研发基地,加速新产品研发进程,研发适销对路的新品,努力提升产品中的高科技含量和产品上的附加价值,增强与目标消费群体的耦合度。
第七,依靠日晖公司的雄厚实力优势和资源优势,开发新的经营项目,营造有别于其它直销公司的差异性经营。
第八、重塑日晖跨国企业品牌。通过与媒体,行业互动,重塑日晖企业品牌。同时切实加强对外宣传窗口,如网站的建设,让人们从不同的渠道了解日晖,认识日晖。
刘少伟的蓝海新政,得到了参会经销商们的大力拥护,在会场上响起的如雷鸣般的掌声,不仅代表了广大经销商对新管理层的支持与拥护,更代表出经销商们对公司美好未来的坚定信心。
有着军人刚毅性格,又有着企业家敏锐眼光的刘少伟在会后接受记者采访时,毫不掩饰其逐鹿中原的雄心:“日晖的目标是,是在5年内年营业额达到40亿;8年内,力争突破100个亿。”
这只日晖神鸟,在东方崛起而迈出的不鸣则已,一鸣惊人的足音,正响彻于——中国直销界!
[来源:中国商界直销网]
[@more@]
2007-02-27 20:06:27
本人有直销公司的高级经理号转让,QQ464587017,0757--86752950邬生2007-02-28 15:26:20
冲破云雾见青天~~~~~