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【导读】

互联网已经改变了整个世界，对商业的改变自然也不例外。

本文基于电商的崛起，对中国企业未来走势做出了预测。鉴于作者对中国营销路径的熟稔，更为准确地说，文章是立足中国式市场的特质，对中国企业顺应电商崛起的一种期待！也是一直致力于本土企业进步的专家，终于对新互联网时代的完全直面。

其实，无论是中国的跨国公司，还是西方的跨国公司，包括更多的具备既有优势的企业，并不愿意承认这场变革。正如德国更愿意把工业4.0看作是一场进化，而不是革命；而特斯拉对中国粉丝硬贴给他的“互联网思维”标签，也模棱两可。

这使得小米们这样里外皆透着“互联网思维”的新企业，似乎更像是一骑绝尘的“神话”。小米们果然遥不可及，也与我们无关吗？

作者一语道破：

互联网对跨国公司的影响和对本土企业的影响，截然不同！

对于所有中国企业，这是“一个千载难逢的战略机遇”；

对于中国营销，这是一个推动集体跨越的生死门槛。

如何把这次“战略机遇期”变成自己的战略机会？很多中国企业，尤其是龙头企业再不能视而不见，即便小米们、阿里们等也远未稳操胜券。

【正文】

权力在商业世界一直处于转移之中。比如由制造业向商业转移，比如由商业向消费者转移。

在中国，我们看到了，第一波是经销商的崛起。那些难以成功开发或者不能有效管理经销商的企业，退出了竞争；第二波是超市的崛起。不进超市等死，多数已经应验，进了超市（如果玩不转）找死，这个也已经应验。第三波就是目前的电商。它们干脆超越了传统和实体，进入了虚拟空间。电商对制造业、传统商业所表现出的咄咄逼人，已势同追杀。

对于电商，目前表现出三种倾向：一种是在认识上高度重视，在行动上趋之若鹜；一种是诚惶诚恐，胆颤心惊；一种是老神在在，不为所动。

前两者反映程度固然不一，但毕竟在状态上；而后一种则完全游离在外，比如有人为：围绕着用户至上、体验为王、免费模式等所谓互联网思维的颠覆性创新，对于跨国公司来说，早就耳熟能详，并非什么新鲜东西。但相比之下，很多中国企业在营销4P之首产品方面却少有创新，在产品的市场定位方面也看不到什么独特之处。所以呼唤中国企业的老板，不必为所谓的互联网思维所困，只需要真正回归市场营销的原点，为客户着想，基于利他的理念帮助客户解决问题，就能够安然应对。

本人对此不敢苟同。

原因是：跨国公司在高处，中国企业则在通往高处的途中。在市场营销上，虽然二者有许多相同的地方，但差异也是十分明显的。我在下文也会证明，互联网对跨国公司的影响和意义，与对中国企业的，也几乎是截然不同。

况且，互联网已经改变了世界，它也必将改变商业。即使回归市场营销的原点，互联网企业对传统企业的影响，也是实实在在的；而传统企业应对互联网影响，也不是能够通过回归市场营销原点，就可以轻松应对的。

对于迅速崛起中的电商，我不愿意，也不敢妄下什么结论。但我希望通过下面所给出的观点，助益大家的思考。

一、行业竞争格局之变

1.制造业不死

尽管潜在能量巨大，但即使是在中国，电商也无力横扫传统商业和制造业，也不可能长期盘剥制造业和传统商业的利益。

只要不存在垄断，行业间的竞争，是受行业利润平均化规律支配的。也就说，行业间竞争的结果，必然导致行业间利润的平均化。

商业企业，比如沃尔玛，虽然跃居世界五百强首位，它和它代表的强大商业势力，也没有最终动摇制造业的根基，相反，它们使得制造业更为发达。它们抢走了利润，但仅仅是抢走属于它们的利润---虽然过程中它们导致大批制造企业死亡。问题在于，那些死亡的制造企业，是被它们整死的吗？充其量，它们只是加速了这些企业的死亡而已。

电商统治世界？除非从此不再有分工。否则，以其比超市还狠的杀价劲头，谁会为它服务？谁能为它服务？

第三产业发达如美国者，时至今日，也不得不作为一种国家战略，重新振兴制造业。工农业是国民经济的根基，绝对不是所谓更高级别的产业所能够随意盘剥和左右的。

2.电商不过是“趁虚而入”

电商在中国发展所以如此迅猛，一方面是由于中国的制造业根基不牢、集中度不高、骨干企业不够强大，使得电商有较大的作为空间；另一方面是中国的传统商业因为同样的原因，对电商的挑战难以进行有效的抵御。

中国的制造业本来就生产过剩，本来就是“国际民工”。这种情形，在庞大的追逐“无印良品”顾客群体拥戴下，给为数极其有限（具有垄断性势力）的天才电商创造了，慷制造业之慨，发自己横财，并超越传统商业的一时良机。曾经在不远的过去，苏宁们不也是风云一时，锐不可挡吗？

3.从来没有唯一渠道

商业渠道从来都是越来越丰富，而不是相反；趋于集中的是各个细分渠道自身。

不同的渠道只能覆盖和满足特定的目标顾客。在现实中，渠道间虽然存在冲突但整体上仍然是泾渭分明。没有什么渠道能够将顾客一网打尽，就像没有什么产品能够满足所有顾客的需求。

因此，电商渠道无论影响有多么巨大、多么深远，最终也必须与其它渠道共生共荣。

4.互联网终将被大众化

不管什么性质的企业，它终究也是企业。它就必须遵从企业经营、管理、营销的一般规律和企业发展的一般规律。它不可能长出什么三头六臂，更不可能一夜之间变得强大无比。只要这一点是铁定的，那么，传统企业就不会全部束手就擒。一方面一部分企业会与之分庭抗礼，即使是已经深陷其中的企业，也会与之博弈，寻求突围。

最终，电商会回归理性，互联网也终将会成为大众渠道。未来它一定会更辉煌，但绝对没有可能唯我独尊。王健林之前的“输”，输在对互联网影响力的认识；而马云之“赢”，也是赢在一时。

从趋势上，互联网这个新兴商业渠道，大致有三个可能的发展方向，我们不妨加以推演：

（1）成为新的经济力量

电商或者电商联盟借助中国经济环境形成新的经济巨头。即在微笑曲线的一侧，形成集创意、研发、渠道和品牌为一身的寡头；在微笑曲线的另一侧，利用中国世界工厂的庞大资源创立与之配套的制造体系。二者合二为一，形成新的经济实体。

客观上的确存在这样的市场机遇，问题在于是否真正具有这样的商业整合的天才。而这个冥冥之中可能存在的商业天才，其经营行为不但不应对制造体系敲骨吸髓，而且还必须充分考虑它们的利益。苹果们不给鸿海足够的利益，郭台铭会那么精心地伺候它们？世界是平的，如果拥有雄心，就得着力去成就“郭台铭”。

（2）进一步平台化

电商谨守渠道分寸，进一步平台化。目前的平台型电商多少有点像一个掌握了独门武功秘笈的武林小子，环顾左右，唯我独尊。其实，它们手中所掌握的东西虽然是“独门的”，但未必是一定能够致胜的法宝。它们的问题在于，偏面地认为，只有买家是自己的客户，没有认识到，供应商不仅是自己更大的客户，而且是成就自己的关键。

面对同一目标客户群体，有什么样的供应商才是最终的决定因素。而且，如果能够对目标客户群体进行细分，并以此为依据打造供应商，那么，前途才不可限量。

（3）其他

如果电商胸怀更加宽阔，眼光更加远大，能力更加卓著，那么，还有更好的选择。对此，容我稍后再谈。

5.电商将成为新的竞争壁垒

电商也未必一定是一支独立的力量，它也可能是促进市场整合的因素。而且，以我的基本判断，它一定是促进市场整合的因素。

超市的兴起，不仅没有伤害强大的企业，反倒让强大企业借助超市避开了后起企业利用营销技术低水平的挑战，比如价格战、促销战。也就是说，超市成为了强大企业的竞争壁垒。因为超市，使得它们的城市市场更加规范、更加洁净。

而电商的兴起，将在更大规模、更加广泛地推动这一趋势。它将不仅剥夺不良商贩的生存空间，也将剥夺不良产能的生存空间。

因此，我反倒认为互联网这个虚拟渠道，将再次为强大企业强化竞争壁垒提供了可能，而不是相反。

二、互联网下无一幸免

上述观点看起来似乎是在佐证“原点论”，其实，着眼点根本不同。

不妨这样看，如果说跨国公司在高处，那么，中国企业则在通往高处的途中。而我一直秉持的是路径思维---即如何解决路径问题。

电商分为平台电商（如阿里、淘宝，面对所有供货商开放，且只有线上业务）和垂直电商（如沃尔玛、苏宁，线上线下都有业务，且只对部分供货商开放）。跨国公司主要是与垂直电商合作，由于具有产品优势、议价权且需要兼顾线上线下，从通路结构上看，这种合作其实是丰富，是完善。而中小企业进入平台电商，在平台电商的操纵下，其实是身不由己，任人宰割。更大的可能是被盘剥干净后，退出经营。

于是，我们就有了下列猜想和期盼：

1．马云们终将走出国门

马云们如果满足于带领粉丝仅仅在中国市场对中国中小企业进行盘剥，那么，其最终的地位，会与原先遍布全国的批发市场无异。其区别仅仅在于批发市场一时成就了中小企业，而马云则最终毁掉它们。而能否走出国门，承接跨国公司在中国的贴牌业务，则反映着马云们的战略眼光和战略能力。假如它们能够完成这个跨越的话，不仅仅是它们前途无量，而且对于中国世界工厂地位的巩固，意义深远。

这是判断马云们是“窝里横”还是天马的唯一标准。看到马云们那幅志得意满的神色，我常常暗自感叹：看看自己搞定的都是谁吧！

2．小米们终将与跨国公司狭路相逢

电商的兴起，一时成就了“小米们”。而“小米们”如何借助电商平台与传统企业，尤其是与跨国公司展开市场争夺则决定着其战略走势。借助电商平台而不是仅仅满足于电商平台则是其战略要害。

跨国公司占据着“大城市”，如果小米们仅仅满足于在电商平台上“打游击”，这种割据或者市场细分，是成就不了什么大业的。

小米已经被部分媒体吹得神乎其神，但就看它的产品线，我认为已经显露出“游击本色”了。我是个“销量主义者”，但不是彻底的销量主义者，小米应该增加自己的“块头”但不是通过产品的四面出击，而是集中建立单品的优势并形成突破。至于突破之后怎么办，那就是一件相对简单的事情了。一大堆只有价格优势的产品，对挣钱有用，但对战略毫无用处。

我目前尚且看不出小米的属性。但有一点却看出了个大概：即它目前的营销模式适合创业并不适合长远发展——如果它想长远发展的话。以它目前的情形，想叫板跨国公司都还十分遥远，遑论什么超越？其瓶颈不仅仅是产品，更包括它引以为自豪的营销模式。

3．苏宁们终将接受现实

“苏宁们”经过长期的打拼，在传统商业里取得了一席之地。如果找不到与电商平台共同进步的战略路径，会受到来自线上与线下的双重压力，战略空间将受到空前挤压，即使不死，恐怕也会活得十分压抑和困难。而曾经对制造业“作恶多端”的苏宁们应该如何“冰释前嫌”并与之联手，共克时坚、共谋大业呢？恐怕这才是苏宁们的思考方向。

苏宁们必须先于电商明白，靠收“买路钱”是远远不够的，必须放下身段，积极创新，着力打造卓越的垂直电商联盟。苏宁们既有这样的市场机会，也有同样急于结盟的伙伴。

4．龙头企业们终将迎来生死大考

中国“龙头企业们”的地位其实更为尴尬。既不愿意像中小企业那样束手就擒，也没有跨国公司那样的实力与之分庭抗礼。搞不好，就极有可能进退失据。进，极有可能真去找死，等，则极有可能真会等死。想一想吧，这些企业比那些以贴牌为生的中小企业到底强了多少？相反，如果这些企业能够审时度势，一方面如何针对中小企业打造超越品牌、集中于产品和服务的绝对竞争优势，另一方面如何建立针对跨国公司差异化的相对竞争优势，同时，能否与电商平台或垂直平台形成战略联盟，那么，将决定着电商的崛起，对龙头企业来说，到底是机会，或者是灾难。

尽管经历了长期的市场征战并且脱颖而出，但中国的龙头企业们仍然是时势造就的英雄，我宁愿称它们为“过路英雄”。“4P”成就了它们，也迷惑了它们。在完成市场建设后，没有什么“4P”了，只有“1P”，那就是让顾客爱不释手的产品和让竞争对手望而生畏的产品，它们有吗？不解决这个问题，在电商时代，龙头企业将不再是老虎，而是一只病猫。

三、“目标”与“路径”

目标与路径，一直是本土企业思维与跨国公司思维的分歧所在。本土企业人更强调路径的特殊性；跨国公司人更注重规律的普适性。一般情况下，未尝不可殊途同归，但是，由于本土企业的目标是追赶和超越，跨国公司的目标是领先和收入最大化，二者的经营思想和战略方向，一定是不同的。

电商的崛起，对本土企业来说，是一次重大的历史性机遇——一次有可能实现赶超的机遇，而对跨国公司来说，仅仅是一个扩大优势的机会，而且抓这个机会还有可能丧失一些权力，那么，二者应对的战略，一定会具有更大的不同。如果本土企业秉持跨国公司思维，一味地强调“道”的永恒性、“论”的普适性，面对一场扑面而来的大变革却视而不见，从而失去一次千载难逢的战略机遇呢？

在市场格局已经成熟的美欧日，电商的兴起无非是渠道的完善，根本兴不起什么大浪。而对于中国，电商的崛起却意义非凡。我已经预测，如果电商具有商业天才，它们就能够成就伟业。其实，中国制造业巨头比电商拥有更大的优势。必须指出，无论是电商或者制造业巨头，真正的机会都在国际市场。而如果最终形成的是“窝里斗”，那么，最终伤害的却是中国制造业。

至于跨国公司，则只有按照既有的道路走。而到底这样做对与不对，则是由中国企业决定的。中国企业走对了，它们这样做就错了，如果中国企业走错了，它们就对了。

“苏宁们”在盘剥中国家电企业的同时，也做了一件好事，那就是帮助中国家电企业夺回了中国市场，而这也是中国家电企业的“被动成功”。有了前期的经验，苏宁们和中国龙头企业们难道不应该共同且主动地成功一回？

作为一种善良的愿望，我希望中国企业能够抓住这次机会。

天福天美仕移动营销团队

天福天美仕移动营销团队

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