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沈志勇介绍: 上海超限战营销咨询公司总经理 叶茂中策划机构原策划总监 大单品模式首创者 中国商业模式咨询第一人 沈志勇《大单品品牌》一书姊妹篇——《大单品突破》最新出版,详解如何创造10亿大单品,当当网、京东及书店有售。 欢迎与作者交流,网站:www.chaoxianzhan.com
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- ·互联网使信息的传播打破了以往时空的界限,信息的首要问题是信,真实、及时、有效、全面等等无不影响着信息的价值。而信息爆炸带来了新问题,搜索、判断信息的成本甚至高于信息本身的价值。从信息角度论述,管理就是信息处理过程,互联网让管理更及时但同时要求也更高,数据孤立无对错,信息关联有乾坤,单一信息的快速到来会让管理者更容易片面处理。明白互联网得工具作用,才会更好地运用工具,而任何工具的运用都是为了提高管理效率和正确性。管什么?管人理事,通过不断处理信息滚动发展,发展的始终是事业实事。
- ·直销行业应该也有一些成功的大单品。
- ·大多数人在这个行业里成功了吗?处境怎么样?劳累、艰辛、有压力、无保障,原因是什么?因为往往公司不稳定,或管理不到位,所以中间要频繁更换,事实真相是这些 大多数人在这个行业里成功了吗?处境怎么样? 劳累、艰辛、有压力、无保障,原因是什么?因为往往公司不稳定,或管理不到位,所以中间要频繁更换,事实真相是这些人大多数都没有从错误中学到教训,他们只是不断从一个错误的公司跳到另一个错误的公司。所以每做一家公司都要从头起步一次,多数人几年来都始终处于起步阶段,起步阶段是付出最多,但回报却是最少的,从直销进入中国内地发展到现在的局面,从另一个角度可以说大多数国人的选择是错误的,假设当初每个人在选择的时候都能理智的考虑,那么大家所一直梦想的已经是今天所拥有的,因为选择比努力更重要! 出现这种情况,主要在于我们选择公司的时候,首先是缺少一个硬指标:公司已经成功,它必须是一个事实上在直销业已经成功的公司。每一家新公司的老板在开发市场的初期都给我们打保票说:“我们三年追上某某公司,五年达到某某规模,守法经营、永续经营”,这些公司和事实上已经成功的原国际化大公司相距万里。这样的公司实际上是一颗幼苗,我们每次都把它当成一颗参天大树。所以我们每次参与之后,都发现自己判断有误。选择的时候如果发生判断的错误,一开始就注定了将来会半途而废。 如果我们选择参天大树,也有一个问题。全球前十名最大的直销公司中,多数公司制度上难度很大,主要是小组业绩要求很高,很多人完不成小组业绩,赚不到网络奖金,他们做到一定阶段就会重新选择。你的团队也许能够发展到1000人2000人,但1-2年后剩下的也许不到100人(残部),这时如果你想换另外一家公司,这些人还会指责你:你把我们带进来,你让我们在这里坚持,你怎么走人了?95%做不下去的(在已经成功的国际化大公司里),是因为完不成小组业绩,拿不到自己想拿的奖金。制度上难度很大的公司,人们是因为误解而加入,因为了解而放弃。 在全球最大品牌的十家公司中,只有少数几家公司没有小组业绩,仅有微不足道的个人业绩要求。大部分人都能完成这样的业绩,可以轻松地赚到钱,没有任何过分的压力,产品品质又超常优异;选择这样的公司相对来说成功率要高于其它公司。 跟这个行业里已经成功的公司合作会给你带来什么呢?会给你带来循环性的收入。 这个行业真正的魅力是循环性收入。在一到二年的时间里你坚定地努力,当取得成果的时候,这个成果将影响你的一生,也就是说你一生的财富目标,可以在一件事情上跨越性地实现。你的收入不仅高于一般行业,而且当你停下来不做的时候,你的收入不会中断,甚至更高。 有的人重视在这个行业里赚钱,但对循环性收入不够重视。其实只有循环性的收入才能使你梦想成真,有的公司短期能赚些钱,但令你错过了循环性收入的商机,这种公司使你梦想成空。有的人认为哪家直销公司都是循环性收入,其实大多数不是。 什么样的公司是能够带来循环性的收入呢?只有公司的稳定性没有一丝一毫的问题的成熟公司。必须具备四个要素:1、度过5年以上的风险期。2、世界顶级品牌,最好业绩在前十名以内。3、成长速度快。4、奖励计划基本不变。5、市场还未开发。若要选择一个能带来循环性收入的公司,就不要再被市场上眼花缭乱的公司所吸引,有的公司制度极为诱人,但那种公司由于刚开业,处于求生存阶段;会片面迎合直销商的投机心理,制度和管理方面都有后患,直销业为何有大量的人跳来跳去成为“直销难民”,就是由于不断地被这样的公司干扰了视线,总想挑选最省事、赚钱最快的公司。事实上,很多领导人的意志力已经被这些蒙蔽双眼赚钱快的空泛承诺所摧毁,通常这些承诺所持续的时间长度都不足以让他们从发财梦中觉醒。 在判断循环性商机的四个要素中,为何必须要求有5年以上的时间,又为何必须是世界最大品牌呢? 先谈第一个问题,在直销业中,公司的成功率非常低,表面上看每一家公司似乎前景都特别好;而最终能够成功的公司却廖廖无几。 2001年世界直销联盟有一个统计,在2001年之前全世界共诞生过3万多家直销公司,但超过十年以上历史的公司却只有29家。也就是说,大多数直销企业都走不到5年。5年,是直销企业的风险期、考验期,5年之内该发生的问题都会发生。在这5年期间,每年公司的营业状况都有急转直下的可能性。 再谈关于第2个问题:循环性收入公司为何必须是世界十大品牌公司呢? 据世界直销联盟预计,未来的局面是:世界上最大品牌的公司,占有直销业市场份额的40%~50%,而另外50%~60%的市场份额将由近20000家以上的公司来竞争,每家中小公司每年占有的市场份额都在发生变化。所以一般的公司难以稳定持久就显而易见了。由于直销公司的成功率较低,所以如果你不选择最大品牌的公司,那么你至少要经营十家以上的直销公司,也就是说你需要领导十个不同的团队,或许仅有个别公司做得长一些,那就只能做完一家再做另一家,频繁更换,无数次辛苦劳累,或许仅有一家公司能为你带来略为长久的回报。今后,越来越多的人将明白:循环性的收入才是我们从事这一行业的真正目的。因为你只要辛苦一次就足以让你彻底成功。 中国直销业开放的时刻,将在中国出现白热化的竞争,所以很多现有的小公司将会瞬间消失。今后1-2年内是不断洗牌之后大放异彩的品牌公司。 这是一个靠品牌生存的世界,每一个世界级的大品牌如:可口可乐、麦当劳、奔驰、宝马、索尼、三星,占领任何一个市场都不成问题。每一个世界品牌都有惊人的含金量,是一个天文数字,当我们和世界品牌携手同行的时候,那个品牌的含金量会给你带来市场,带来金钱,但每一个行业里,真正的世界最大品牌公司不会超过十个。 在这个行业里,无论怎样精明的人,都非常容易选错公司,因为选择的关键时刻常常忘记和忽略那几个关键的因素。所以,你常会看到,有些很聪明很有能力的人,经济状况也没有改善。如果在2001年到2012年间你的选择有误,并不要紧,因为你仍然有机会重新选择,而2013年你若再次选错,很可能会错过最重要的时机。你一生中错过多少次机会?这可能就是你最后一次机会!请务必把握! 我们知道任何一家国际化大品牌的公司,在进入任何一个国家的市场,往往开业之际就有人成功,开业之时就是举行表彰大会之日,那是因为很多人善于把握最佳时机,提前运作。往往一个好公司开业之初就会有数万人一起加入,如果这几万人当中有你的下属1000人或几百人,你就会直接成为成功者,从而大大缩短了人生奋斗的历程,这需要你尽可能地提前介入,提前做准备,尽可能在运作条件不太成熟的阶段勇敢地抓住时机;别等万事俱备,时机的特征就是稍纵即逝。 如果你的能力不是特别强,那么你选择的时候应该极其严格、认真,因为你经不起太多的失败。不善于选择的人,将彻底错过这一行里循环性收入的机会。有些人放弃机会,是因为害怕难度,觉得这件事可能有点难,不敢面对小小的挑战,所以成功者总能看到困难后面的机会,而失败者他总是看到机会前面的困难;不同的思维就决定了不同的人生;这些人今后的人生将会更加艰难………… 最幸福的人和最苦命的人都在这个行业里,其差异就在于选择时的眼光,这个行业到底有没有保障 关键也就在于你选择什么样的公司。 你不可以错过大品牌的直销公司,也不可以误入大品牌直销公司中制度上难度太大的公司。如果这两个方面你有失误,在这一行业里,你将无法掌握自己的命运,会进入这个行业里的怪圈:不断地重新选择,不断地跳槽,不断地从头开始………… 中国直销立法和直销市场的开放,意味着国人加入直销行业的数量将会暴增;选择这篇文章,是为了让更多的人理智,为了避免更多的惨剧;毕竟,选择比努力更重要。
- ·赞同!独特,更容易创造价值。
- ·其实我们可以回到原点来看直销,为什么要搞得这么复杂呢? 直销公司也不过是一个做生意的商家,那就回到做生意来看来论。做生意,就是需要消费者和经营者的。经营者把产品给消费者来赚取财富。 一个公司要不断赚取财富,就要有很多的消费者消费它的产品,这样才会有钱赚对嘛? 消费者从哪里来,就是楼主说的: 一方面,要不断的开发新的客户,二是要增加老客户的重复购买率,即提高他们的忠诚度。 这两点其实最重要的是第二点,直销就是靠这点嘛。试想你去一个地方消费,是在什么情况下才会,主动、重复消费呢? 想明白这些,直销的重点就在这里了。如果说你做的那家公司可以达到,那就可以实现倍增了,要不只是为别人打工。
- 【原创】 中国烟草进入大单品品牌时代!
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中国烟草进入大单品品牌时代!
上海超限战策划机构总经理 沈志勇
发表于《糖烟酒》杂志2013年第10期
烟草企业最大的品牌战略是什么?
是产品,特别是战略大单品。
按照“二八”原理,企业80%的利润来自于20%的产品,这个20%,就是大单品。
中国烟草企业的品牌问题,其实就是大单品的塑造问题!
企业经营,产品为王
中国企业一度被“定位”、“心智”、“传播”等等虚幻的概念搞昏了脑袋,一度忽略了企业经营的核心,是在经营产品。产品,也只有产品,才是企业经营的根本。
企业所有的经营,战略也好,品牌也好,营销也好,渠道也好,其核心,都是围绕着产品或服务而展开经营。“营销是毛,产品是皮”,“品牌是毛,产品是皮”,没有产品,企业的营销和品牌,“皮之不存,毛将焉附”?
企业的经营,其实就是为了满足需求而提供供给的过程。这个供给,最核心的,就是供给产品。没有好的产品,如何能将企业与消费者连接起来呢?
没有好的产品,企业品牌依附在哪里呢?
没有好的产品,企业经营什么呢?
产品,也只有产品,才是企业经营的核心。
改革开放三十年来的实践证明,成功做大规模的企业,都是那些产品质量好、渠道运营好的企业。成功的企业,之所以成功,首先是因为产品的成功。产品,是这些企业增长的最大驱动力。
让企业回归经营的原点,让企业回归品牌经营的原点。产品为王,产品驱动,特别是战略大单品驱动,才是中国企业一直应该坚持的成功之本。
品牌经营,大单品为王
一个演员和歌手,积累多年,想要发展成为明星,一定需要以某部戏或者某首单曲的走红作为爆发点。
赵本山本来是三线城市铁岭剧团的一名演员,直到1990年凭借小品《相亲》,一夜蹿红,从此成为中国小品之王;
歌手孙楠在出名之前,曾做过油漆匠、搬运工等10多种工作,2000年,电视剧《永不瞑目》的主题歌《你快回来》,让孙楠一夜成名……
与演员和歌手的成功相类似,一个企业,要从默默无闻发展成为一个知名品牌,或者从困境状态脱身从而扭转市场的不利局面,一定需要一次战略大单品的爆发作为引爆点。
加多宝在运营王老吉之前,做过水和茶饮料,直到聚焦于王老吉这个战略大单品,才创造出160亿的营销奇迹;
统一方便面2008年之前,在全国泡面市场节节败退,直到聚焦推出“老坛酸菜面”这个战略单品,三年时间,销售额就从2亿蹿升到40亿;
中华的软硬两款产品;玉溪的软硬两款产品;软珍之于云烟;硬黄之于芙蓉王;硬经典之于红塔山;13元利群新版之于利群……
所有的这些产品,都是各自品牌的战略大单品。这些品牌之所以能够在市场上超越同伎、叱咤风云,都是因为它们拥有了自己的核武器——战略大单品。
所有品牌的背后,都是以战略大单品为依托。
一个品牌的从小到大,起源于具体产品的成功。在品牌的初级阶段,品牌是依附在产品身上的。这个时候,消费者一旦将他们对战略产品的功能和品质等特点的认同,简捷地归结到品牌上,形成一个品牌概念,此时,一个成功产品就带出了一个成功品牌。
强势品牌的创建,开始于市场机会的发现,起步于战略单品品类创新,发展于战略大单品的培育和爆发,结束于大单品的持续创新与附加价值的持续丰富。
没有强势大单品,就谈不上强势品牌。战略大单品的经营,贯穿品牌运营的始终。
不管是品类刚刚创新的中小企业,还是已经做大的中大型企业,它们之间的竞争,其本质是大单品决胜,而不是产品群决胜。
中国烟草大品牌之争,是战略大单品之争
通过深入研究可口可乐、象牙香皂、万宝路、汰渍洗衣粉、健力士啤酒、百威啤酒等百年大单品的成长历史,我们发现这些国际百年品牌的背后,无一不拥有自己的战略大单品。它们的经营,无一不回归到品牌经营的本质——大单品决胜。
据《财富》杂志的统计,世界500强企业中,单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家,占500强总数的28%;主导产品销售额占总销售额70-95%的有194家,占38.8%;相关产品销售额占总销售70%的有146家,占29.2%;而无关联多元化的企业则凤毛麟角,不成气候。
这说明,世界500强,都是以普遍立足于主业、开发核心产品、发展战略性产品,从而取得其强势的市场地位的。
没有强势大单品,就谈不上强势品牌。
一个百年品牌的产生,其基本路径是这样的:品类创新产品——战略单品——做大战略单品——大单品品牌成为品类代表性品牌——大单品决胜——百年品牌。
百年品牌都是在品类竞争中脱颖而出成为品类第一的产品。只有在品类诞生过程中,率先创新品类,并在品类爆发过程中,成功做大并成为品类第一的产品,才更有可能成为百年大单品。
当战略大单品由做大进入大大相争阶段的时候,企业与企业之间的竞争,不再是散兵游勇之间的竞争,不再是众多小品种之间的竞争,而是已经变成大单品对大单品之间的、球星对球星的、将军对将军的对决。
决胜大单品的规模与价值,成为行业顶级企业之间较量的焦点。狭路相逢,大者胜。能够在大单品规模和价值方面胜出的企业,才有资格进入百年品牌的竞争序列。
国家烟草专卖局提出的“532”战略,按笔者的理解,其本质就是培育中国烟草自己的战略大单品。
在未来,中华香烟、芙蓉王、玉溪、云烟、利群、红塔山等等准1000亿品牌之间的竞争,其本质就是这些品牌背后的大单品之间的竞争。
也就是说,以上六大品牌之间竞争的胜负,来自于中华软硬、玉溪软硬、芙蓉王硬黄、云烟软珍、利群新版、经典红塔山这六种大单品的规模、价值与寿命之高下。
顶级烟草品牌的竞争,大者胜!
中国烟草大单品之争,是主流价格带之争
任何一个行业,当发展到一定阶段的时候,都会出现高、中高、中、中低、低等各种不同的价格带。在这众多的价格带中,有一个价格带,往往是销售规模最大的,我们把它叫做行业的主流价格带,或者叫主流市场。
战略单品在告别导入和培育期进入成长阶段之后,有必要告别“高价格”溢价策略,而应将战略单品聚焦在销售规模最大的主流价格带及主流市场里,并围绕这个产品定位配置营销资源和营销手段,形成新的营销要素的组合——营销模式。
战略单品如果不能聚焦于主流价格带,战略单品原有的领先优势就有可能被对手反超越,领先者在市场高速成长阶段反而会失去领导地位。中国改革开放30年以来,这种现象在众多行业反复出现:
万燕是VCD行业的开创者,但在VCD快速普及的时候,被爱多反超;
锦江之星是经济型酒店行业的开创者,但在经济型酒店快速普及的时候,被如家反超;
小洋人妙恋是牛奶果汁饮料的开创者,但却被娃哈哈营养快线模仿,最终被反超;
光明本来是牛奶行业的领先者,但在中国牛奶快速普及的时候,被伊利、蒙牛反超……
与其他行业相类似,如果一个烟草品牌不能聚焦于主流价格带,这个烟草品牌就有可能被超越。
未来的中国卷烟品牌,能否长久生存和存在,其关键在于能否占领一到两个核心价位段。
众所周知,在烟草行业,40-80元,是高档烟市场,中华的天下;30-40元,是高档烟入门级市场,芙蓉王的主阵地;20-30元,中高档价位市场,芙蓉王、玉溪、云烟争夺的阵地;15元-20元,利群的主阵地;10元,是中低价位市场,是当今主流中低价位,也是全国众多品牌争抢的蛋糕,其竞争也最激烈;5元档,是主流低价位市场,红梅、红河、白沙的主阵地。
中国的烟草品牌,只要在以上的任何一个价位段取得竞争优势,这个品牌就是成功的,就能长期存在。
中国烟草的这六个价格带中,主流中低和主流低两个价格带,是销售规模最大的主流价格带。
从烟草行业各品牌的销售额来看,最先突破100万大箱的烟草品牌,是“三红一白”——红梅、红河、红金龙和白沙,第二轮突破100万大箱的烟草品牌,则是“新三红”——红塔山、红云和广二双喜,而不是利群,更不是以高档烟著称的“华溪楼王”。
由此可见,中国烟草前面二十年的主流价格带,是主流中低和主流低这两个价格带。
笔者断言,中国烟草行业未来十年机会最大的新主流价格带,将是来自于20元-30元的主流中高档价位,这个价位段,将诞生中国烟草行业规模最大、价值最高的“双最”大单品和大品牌。
那些能够在20元-30元价格带称王的品牌,将是中国烟草行业最有价值的品牌!
沈志勇介绍:
上海超限战营销策划机构总经理,叶茂中营销策划机构原策划总监,上海某著名服装企业原营销总监。
《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》一书上下册已由电子工业出版社重磅出版,当当网、京东、卓越网及各大书城有售。
17年营销策划与市场实战经验,《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员;《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问;率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号,业内称“机会猎手”,长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造;长于打造新品类;长于打造新产品;长于帮助品牌快速崛起,快速突破市场。
曾为中华香烟、五粮液、上海泰昌养生足浴盆、泊客.行者箱包、奥佳华按摩椅、渔禾岛紫菜、喜钓郎钓具、广州娇雪贝儿美容连锁、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、牧高笛户外休闲服、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、煜华珠宝连锁、林连果业连锁等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。
欢迎与作者交流:电话:021-54101006;网站:www.chaoxianzhan.com