企业公益基金的管理经　如新的公益基金运作

　　小陈发现她自己有近乎1/3的工作时间都在处理和公司基金会相关的事情。她每周都要致电上海复旦大学附属儿科医院的社会发展部，跟院方协商本周志愿者派遣事宜，规划并组织每周三志愿者活动主题，并提前一个月把活动规划提交到儿科医院。当然，六一、中秋等传统节日她还要安排基金会理事去儿科医院探望患儿。

　　2008年11月，如新集团携手上海慈善基金会，复旦大学附属儿科医院成立了“如新中华儿童心脏病基金”，项目总额1000万元人民币，分10年每年支付100万元人民币给儿科医院，帮助先天性心脏病患儿做康复手术。

　　小陈是如新集团中国区市场部员工，她的本职工作是负责公司内外部沟通及市场推广，并不因为她承担了更多的基金会工作而有所减轻。“这都是该做的啊。”基金会的事务让小陈对自己的日常工作充满了成就感。

　　成立企业公益基金会并纳入公司日常管理，如新集团并不是唯一这么做的企业。而如何把钱花得恰到好处，既创造社会价值又最大限度地推动公司发展，跨国公司在这方面的实践颇有可借鉴之处。

　　战略慈善

　　上世纪90年代，战略大师迈克尔·波特提出企业慈善行为三阶段的观点：公共义务、博取好感以及战略性捐赠。INSEAD商业道德与企业社会责任讲座教授克雷格·史密斯提出 “新企业慈善行为”论：企业需要对特定的社会公益事业和活动做出长期承诺，提供现金捐助，使企业与捐赠对象之间形成战略联盟；在开展慈善活动的同时促进企业目标的实现，保证企业慈善行为的可持续性和更深广的社会意义。

　　英特尔中国首席责任官杨钟仁与英特尔援建的第200 个计算机网络教室所在学校的四川地震灾区孩子在一起

　　麦肯锡最近的研究也发现，成功的企业社会责任（CSR）策略的要义在于：与社会建立良好的合作关系，重点关注企业与社会相互影响的一些关键领域，开发能够利用两者之间互补能力的创新解决方案，以应对影响各个合作伙伴的主要挑战。其中，企业的重点已经不再局限于规避风险或提高声誉，而是转向通过解决主要战略问题或挑战来改善自身的核心价值创造能力。对合作的双方而言，关键是利用对方的资源和专长，找到创造性的解决方案来应对严峻的社会和业务挑战。

　　上述管理学的新见解让企业和社会都开始以一种全新的视角来思考CSR课题。企业基金会作为承载CSR战略目标的重要平台，一方面需要找到合适的切入点和定位，另一方面还必须遵循基金运行的规则。

　　例如，法国电气业巨头施耐德选择慈善项目时会遵循一个原则：同时满足投资者、员工和当地社区这三个重点人群的需求，把这三个方面的利益进行相对平衡，既照顾到投资者的经济追求，又照兼顾到员工意愿和社区对企业的期待。

　　摩托罗拉基金高级总监Sweeney Eileen谈了自己的理解：“基金会的项目首先要从当地社区开始，这样就会更容易看到自己做的工作，CSR也变得更可持续。”摩托罗拉基金会成立于1953年，迄今已有57年的历史。

　　英特尔基金会是另一个典型的例子。早年英特尔中国的CSR活动没有明确的战略目标。到上世纪90年代，英特尔开始形成自己的CSR策略，并努力塑造自己的CSR品牌，不让自己淹没在市场上诸多基金会项目中。

　　当时英特尔运营总监贝瑞特提出英特尔教育计划，表示要大力支持电脑教育发展。贝瑞特1974年加入英特尔，之前曾在斯坦福大学任教十年，深知教育对经济和社会发展的重要性。他发现很多国家的教育存在一定的问题，例如美国学生对科技的兴趣下降，而中国学生则重记忆不重创新，长远来看国家的竞争力将因此减弱。对英特尔而言，届时将难以找到合适的技术员工，无法开发卓越的产品。

　　英特尔的教育计划后来衍生出未来教育项目、求知计划、国际科学与工程大奖赛以及英特尔高等教育项目等系列项目。其中，未来教育项目着眼于教师专业化发展，使他们能够在课堂教学中有效运用信息技术和资源，帮助学生掌握关键技能。截至2010年6月底，该项目在中国已累计培训中小学教师超过158万名（超过中国教师总数的10%）。?教育成为英特尔基金会最响亮的招牌。