玫琳凯的本土化特色及本土化操作的“三关”

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玫琳凯的本土化战略

◎文/邓正红

　　跨国直销企业的本土化，是经济全球化大趋势拉动下的必然选择，也是直销企业为适应东道国独特的文化和社会习俗，意识形态以及独特的规则和潜规则，将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。简单理解，就是入乡随俗，是直销企业与东道国当事双方所寻求到的一种战略协调模式。
　
　　随着中国直销的逐渐开放，吸引了不少外资直销公司的目光，但是，跨国直销企业在中国能否扎根发展，就要看直销企业的本土功夫。与其它经营类型企业相比，直销企业更加直面本土消费者，而且直销行业争议较多，尚未定型。因此，直销企业的本土化经营更为突出更为现实。

玫琳凯的本土化特色
　　1996年，美国最大的化妆品直销公司——玫琳凯在中国大陆地区的第一家分公司于上海市正式成立并开始经营运作。纵观十余年来玫琳凯的中国之旅，其本质就是中国化经营，主要特色体现在七个方面:
　　其一，核心不变，永远做对的事情。所谓核心，就是企业所秉持的价值理念，企业中的一切工作都围绕核心展开。价值理念是企业经营的灵魂，代表企业未来发展方向。价值理念的深入人心体现了企业软实力的影响。经营理念符合人性规律和价值规律，直销企业无论走到哪里，都会受到消费者的广泛欢迎，从而以不变应万变。玫琳凯文化最核心的三个观念是“你要别人怎样待你，你也要怎样待别人”的黄金法则;“信念第一、家庭第二、事业第三”的生活优先秩序;“无条件地帮助别人”的乐施精神。玫琳凯公司亚太区总裁蔡庆国曾表示，“玫琳凯履行社会责任的原则是，一定会将其在某个国家或地区赚取的利润，拨出部分投入社会责任的项目，以实现‘取诸社会，用诸社会’的承诺。” 这就注定了玫琳凯的未来生存战略总在朝着正确的方向迈进，而且在玫琳凯中国公司的组织内已经深入人心，并成为公司的核心竞争优势。
　　其二，超越产品，注重服务的价值。企业未来生存管理思想认为，产品是共性的，只有价值才是个性的，直销本土化就是要找准当地的特色和个性，为消费者提供最具价值的服务，成为价值型是未来企业的必然趋势。玫琳凯中国总裁麦予甫曾经这样诠释玫琳凯的发展，“我们对公司在中国的发展有不同的方法。我们认为，玫琳凯不单是给消费者卖产品，更重要的是提供服务。经过我们的美容顾问，不只是把产品卖给消费者，同时会在销售以前让消费者试用产品，教她们怎么用产品，怎么能够得到最好的效果。当消费者买了产品回去以后，我们会根据她们使用的情况，保证她不会过敏。可能一般的企业不能做到这一点，但是在玫琳凯，这是一整套的服务，不单是产品，还有整套的服务提供给消费者一个更美丽的改变，这是我们的发展方向。”
　　其三，管理落地，推进目标的发展。本土化经营充满市场个性，其成败取决于直销企业的内力。企业的内力在于管理，也是内部资源的整合能力。深厚的企业内力将管理效能、管理效率、管理效益三者完美地统一起来。通俗地讲，就是用正确的策略和正确的人员做正确的事情。直销本土化的关键是用什么人做什么事，玫琳凯的特色是用当地人做当地事。玫琳凯公司为了更好地“植根中国”，加强对中国的了解和开拓，更好地对中国市场做出高速快捷的反应，在管理上不惜重金。目前，玫琳凯除了中国总部在上海外，还有北京、包头、长春、四川、重庆、长沙、深圳等四十来家分公司，总部与各分部反应快速，工作安排得井井有条。还聘请了麦予甫这位对美国与中国的情况都比较了解的广东人担任玫琳凯中国公司总裁。2007年，为了便于管理，玫琳凯签约CDP集团无缝对接HR管理助力直销，从而使玫琳凯的人力资源管理人员有更多的精力投入在公司的企业文化、成长等战略事务上，帮助玫琳凯更好地实现在中国市场快速发展的目标。
　　其四，员工转型，倾注更多的关爱。本土员工是执行直销本土化战略，推动直销企业可持续发展的中流砥柱。但在多数直销企业，做直销的多属公司的编外人员，实际上这支编外队伍是直销企业在当地开疆拓土的生力军，将做直销的编外人员转为公司正式员工，无疑是直销本土化经营夯基固本的一大助力。随着在华业务的扩大，玫琳凯员工及经销商也在不断增加。2006年，为了适应两条例，玫琳凯对经销商进行了调整。玫琳凯的调整主要集中在3个方面:一次性把授权经销商全部转为公司正式员工，聘用中智公司进行劳动合同管理，每月发放固定底薪，并代缴三金和办理相关保险;全面转向单层次计酬，经销商的计酬制度将从按比例提成转为固定佣金加商业服务费，总体奖金比例低于其销售额的30%;玫琳凯还全面取消美容包制度。玫琳凯中国区总裁麦予甫表示，公司为员工转型工作已投入2亿多元营运成本，该项工作将在今年12月1日前完成。今后公司正式员工将不再进行直销，并接受劳动法的管辖。玫琳凯公司一向爱护自己的员工或经销商，无论是在中国还是在美国，公司都会根据当国的情况保护好自己的员工或经销商。