打造直销利润杠杆 展望直销企业前进方向

    直销是企业为实现经营目标，采用一种有利于客户的形式，直接与现有客户或潜在客户进行双向交流的营销模式。直销企业的营利模式是由众多元素构成，这些元素相互关联、相互影响，使得企业的营利模式具有整体性、不可分割性，这些特性导致成功的营利模式很难模仿。
    利润区、利润源、利润点、利润杆竿、利润屏障是直销企业营利模式众多元素中的五个主要元素，这五个主要元素及其间联结的设计和执行，决定了企业的盈利水准。下面对直销企业营利模式的每一主要元素进行讨论。
    
    利润区是指企业为获得目标利润，采用一些技术、方法，计划进入或继续保留的某个行业，及在该行业价值链上的某个环节。企业处在该环节，能够获得企业预期的利润，这就是企业的利润区。
    
    外部环境影响企业的成长和获利，分析总体环境的一个重要目的，是找出外部因素中存在的机会和威胁。对行业外部的政治法律、经济环境、社会文化、技术环境、全球化和人口统计因素进行分析。
    
    有些行业可能受总体环境很多要素影响，而有些行业可能只受总体环境中一两个要素的影响；有些行业可能受总体环境影响很大，而有些行业可能受总体环境影响很小。行业受总体环境影响不同，行业的整体吸引力就不同。Duncan模型从两个角度来考虑行业的总体环境：一个是环境简单与复杂程度；一个是环境稳定与不稳定程度。
    
    通过Duncan模型，我们可以分析出具体行业与外部总体环境的关联程度。但仅仅了解行业外部环境是不够的，还需要对行业内部结构进行分析，因为行业内部结构对行业内企业利润的影响更加直接。分析行业内部环境，通常采用竞争五力模型分析，即对竞争对手、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商讨价还价能力和买方讨价还价能力分析。
    
    这五种竞争力量构成了行业竞争的主要结构特征。这些作用力度集起来决定该该最终利润潜力，最终利润潜力会随着这五种竞争力量的变化而发生根本性变化；这些作用力随行业不同强度也不同。在作用力强大的行业，如轮胎、钢铁等，没有一个企业能赚取超额收益，而在那些强度相对缓和的行业，如化妆品及卫生用品，获取高收益不足为奇。
    
    利润源是指能为企业带来利润的客户。并非所有的客户都要是企业的利润源，科特勒认为，每个公司都会在某些顾客身上损失金钱。谢登把著名的80/20规则（20%的顾客创造了公司80%的利润）修改为80/20/30，其含义是20%的顾客创造了公司80%的利润，然而其中的一半利润给30%的没有营利的顾客丧失掉了。由此可见，企业不应追求满足它所有的顾客，而应是满足它的利润源。
    
    直销企业要满足它的利润源，就要对利润源进行有效的管理。
    
    第一步、确认利润源并评估他们目前和将来的价值。准确理解顾客的未来价值是不可能的，但是“顾客预期营利能力”分析方法有助于量化顾客当前和预期的总价值。“顾客预期营利用能力”分析方法不是一种科学分析方法，需要大量的估计和判断，不过通过严格营利能力的组成部分，企业能更“清楚”地了解营利机会。
    
    第二步、锁定发展核心利润源。核心利润源是指给企业带来丰厚利润的利润源。通常，企业的核心利润源并不是企业最大的顾客。企业最大的顾客常常要求相当多的服务和很大的价格折扣，从而减少了企业的获得水准。购买量小的顾客付全价，而且要求得到的服务也最少，然而，与小客户的交易降低了企业的利润，也客户也不是企业的核心利润源。中等的顾客受到良好的服务，支付的价格接近全价，他们才是企业的核心利润源。据统计，利润额名列前15%的顾客通常给企业带来30―100%的利润。掌握核心利润源，企业就能在寻找新机会前锁定易得到的利润。
    
    第三步、稳定非利润源。非利润源是指那些不能为企业带来利润的顾客。根据顾客的营利将顾客排序，企业可以由此审核排列在20%的顾客的特点。分析什么限制了他们的营利性？是他们产生的销售额不足或者利润特别低，还是他们的服务成本太高？由此企业对非利润源有两种选择：（1）它可以提高无利润产品的价格，或取消这些产品。（2）它也可以尽力向这些能产生未来利润的顾客推销高盈利产品。
    
    第四步、改进利润源生命周期。利润源关系通常包括3个阶段：吸引期、发展期和衰退期。在吸引期，企业通过人口统计、需求特征、信用特征以及购买行为等发现未来可能的利润源，通过制定具有吸引力的策略，鼓励他们购买公司产品。利润源发展期，顾客忠诚度高，向企业提供高利润。因此，企业应该采取策略，鼓励这种发展期不断延长，比如，不断改进产品性能或者提供其他服务等。
    
    利润点是指利润源所购买的能够为企业产生利润的产品或服务。企业的利润点能为客户创造价值，也是企业实现价值获限的桥梁。企业在设计自己的利润点时，不仅要考虑企业价值，还应考虑客户价值，理想的利润点是客户价值最大化和企业价值最大化的结合点。企业在设计利润点时，应以客户为中心，关注客户的需求和他们所关心的问题，去发现可能的方案，这些方案可以满足客户的需求和关心的问题。
    
    利润杆竿是企业撬动利润的工具、方法和平台。企业缺少利润杆竿，就不可能获得利润。每个企业都有自己的独特的利润杆竿组合，但任何直销企业都需要以下几个能用杆竿：客户资料库、企业资讯系统和管道。企业为了实现利润，就要设计好自己强有力的利润杆竿。
    
    客户资料库：直销企业的直销商和顾客都属于企业的客户，最有效的杆竿之一就是客户资料库。所谓客户资料库是关于各个客户或潜在客户综合资料的系统集成。这些资料必须具有适时性、可达性和可操作性。企业利用客户资料库的资讯，可以向特定的客户开展具有人情味和个性化的营销活动，从而能吸引并维持利润源的忠诚。
    
    客户资料库不是简单的客户通讯录，它包含的资讯十分丰富，在消费品市场的直销中，客户资料库的内容包括：个人的人口统计资料（年龄、收入、家庭人口数、生日等）；心理统计资料（参加的活动、兴趣爱好、观念等）；以往的购买情况及其他相关资讯。一个完善的客户资料库是企业的一份重要资产，它赋予企业明显的竞争优势。
    
    企业资讯系统：直销企业是根据客户订制产品和服务，对资讯的及时性、保真性和全面性要求高，如果企业资讯系统功能先进，系统稳定、安全，就能实现对客户的个性化生产，能够及时准确的满足每个客户的需要。因此，企业资讯系统是直销企业的利润杆竿。
    
    管道：直销企业的管道有很多种类，比较典型的有以下几种：
    1、面对面营销。最原始、最古老的直销管道就是上门推销，面对面销售的新形势就是现场就是营销。现场营销的地点灵活，可以在展会上、在客户家中或者其他地点。雅芳和安利用的主要管道就是采用面对面营销管道。
    2、电子邮件、简讯、网路和网站。是最新的管道，它们利用电脑网络和电信运营设备来进行营销资讯沟通，并最终实现营销目标的一种营销手段，具有快捷、高效的优势。

    五、利润屏障
    企业发现了利润区、并利用利润杆竿将利润点送到了利润源手中，并获得了利润，但这不表示企业就有了一个完整的营利模式。一个完整的营利模式还需要一个保障机制，这种机制能够防止竞争对手掠夺本企业的利润源，保证企业获得稳定持久的利润。不同企业为保护利润源，会采用不同的防范措施。直销企业为了保护好自己的利润源，至少需要建立两道利润屏障，一是品牌，二是供应链管理。
    利润屏障之一：品牌。品牌对于公司的意义就在于它能够为企业提供：（1）稳定的市场需求；（2）尽快收回促销投资；（3）使资本增值；（4）简洁、直接地同消费者交流的方法；（5）有很强的排他性。
    品牌的要点是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务。最好的品牌传达了质量的保证，但是，品牌还是一个更为复杂的符号和标志。一个品牌能传达出六层意思：（1）属性，一个品牌首先给人带来特定的属性，比如，耐用、工艺精良、高声誉等。（2）利益，属性需要转换成功能得情感利益。“耐用”属性可以转换成功能利益：“我以后再也不用重复购买了。”（3）价值，品牌还体现了该企业的某些价值感。比如：安全、高品质等。（4）个性，品牌代表了一定的个性。（6）使用者，品牌还体现了购买者或使用这种产品的是哪一种消费者。
    企业在构建品牌时，应从这六个维度来构建一个综合立体化的品牌。我们容易犯的错误就是只宣传品牌的属性。但顾客感兴趣的是品牌的利益而一是属性，而且竞争者很容易复制这些属性，有些属性也经受不住时间的考验，在未来可能变得毫无价值。所以，不能只宣传品牌的属性，一个品牌最持久的含义应是它的价值、文化和个性，它确定了品牌的基础。基础一旦牢固，竞争者就很难撼动该品牌的市场地位。
    利润屏障之二：供应链管理。供应链是指从原材料供应直至产品或服务送至最终顾客的整个过程。供应链管理，就是从战略角度对企业内外资源进行有效整合，使整条供应链在TQCSF（时间、质量、成本、服务、弹性）等方面形成出色的表现，以增加顾客价值，并实现供应链各节点企业的价值增值。以前是企业与企业之间的竞争，以后将是供应链与供应链之间的竞争。
    供应链从客户开始，到客户结束，对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标。直销企业的供应链需要从过去典型的“推式”（从原材料推到成品，直至客户）转变为“拉式”（以客户需求为源动力）。对于一个直销企业，可能有成千上万种不同的客户需求，而这些需求必须得到满足。如果企业不顾意储备大量预先配置好的库存产品，就必须建立快速的供应链计划和管理体系。

    六、营利模式贵在有特色
    为了获取利润，企业需要选择一个适合自己的营利模式。成功的营利模式至少具有3个共同的特点。
    （1）能提供独特的价值。有时这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
    （2）难以被模仿。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力，来建立利润屏障，使得竞争者难以模仿自己的成功模式。
    （3）量身打造，不好高骛远。成功的营利模式总是与自己的资源相匹配，比如，在界定利润源时，不盲目扩张，而是以自己的资源、能力为限度，稳札稳打；在设计企业的资讯系统这个利润杆竿时，要考虑企业现实的资讯建设基础，不要一味求新、求全；在建立品牌这个利润屏障时，要放眼未来，不揠苗助长，要实事求是，不盲目吹嘘。
                    
    总之，成功的营利模式必须是独特的，这种独特性表现在它怎样界定和识别利润源、怎样提供利润点、怎样建立自己的利润杆竿和利润屏障。成功的营利模式也是丰富细腻的，它的各个要素相互支持相互促进，改进其中的任何一个部分，它就会变成另一种模式。